2022年8月17日
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CFO与CIO如何携手促成数字投资
作者: Jackie Wiles
CFO和CIO需要站在同一立场，形成统一观念，才能达成高效的数字投资对话。但大多数CFO和CIO其实并不能做到这一点。
要点：
- 如果CFO与CIO关系牢固，就更容易实现数字投资，并使数字支出符合预算要求。
- 虽然大多数CIO认为自己了解技术对企业财务的重要性，但很少有CFO会认同他们的这一说法。
- 如果CFO和CIO不能就如何从企业层面量化数字项目的成果与成功达成一致，那么CIO获得数字投资的进展将非常缓慢。
尽管面临持续的高通胀，企业不得不计划降低成本，但仍有78%的CFO计划在未来两年内保持或增加企业的数字投资。此外，在同一时期，全球范围内的IT支出也可能会继续攀升。然而，这种看似乐观的数字支出前景，并不代表CFO会轻易为某个具体数字项目提供资金。
根据Gartner的研究，仅30%的CFO和CIO能形成牢固的合作关系，能够在数字化投资所特有的财务管理实践中超越同行。
CFO与CIO建立良好合作能推动实现更好的数字投资成果
牢固的CFO与CIO关系可以：
- 为数字项目获得资金支持的可能性增加 51%
- 使数字支出符合预算要求的可能性增加 39%
- 实现预期业务成果的可能性增加 18%
Gartner研究副总裁Randeep Rathindran表示：“当CFO与CIO均以业务为中心且立场统一时，数字投资过程就会更顺畅。也就是说，CFO需要将CIO视为业务战略家，而不是预算负责人，且CFO与CIO还要相互尊重彼此的观点和能力。”
Gartner常务副总裁Sanil Solanki也表示，“与2008年金融危机期间相比，各大企业机构现在拥有更多可用的工具和更高的数字能力。而经济衰退能为企业机构尝试颠覆性创新项目和重塑未来十年发展提供良好的机遇。因此，为确保这些创新项目获得适当的资金支持并设定适当的风险偏好，以便通过数字项目应对当下的经济不利因素并为未来企业的健康发展做好准备，CFO与CIO之间的关系将起到十分关键的作用。”
许多CFO与CIO对数字投资的看法并不一致
在立场统一、以业务为中心的CFO与CIO关系中，CFO和CIO就像同一个数字团队里并肩奋战的两个成员，他们不会互相掣肘，产生决策摩擦。但当下的问题是，CFO与CIO往往对数字投资存在不同的理解。
《2022年Gartner数字项目投资调研》以CFO与CIO为对象进行了研究，结果发现59%的CFO与CIO认为，数字能力有利于实现企业机构的客户价值主张。但不同的观点也有很多，主要为：
- 94%的CIO认为他们了解技术对企业财务的重要性，但只有62%的CFO认同他们的这一观点。
- 相比CFO，CIO对企业组织实现数字投资的成果这方面明显更加乐观（因为IT部门会采用更广泛的指标来衡量数字投资的成果）。
- CIO更注重用户参与度和参与度指标（例如，用户数量或数字互动的百分比），而CFO更注重成本。
- 80%的CFO认为他们了解如何调整财务管理以支持企业数字化，但只有55%的CIO认同他们的这一观点。
提高数字投资对话成效的5种方法
CFO 和CIO 拥有牢固合作关系的企业，对企业目标的理解更深，对数字投资在实现目标过程中发挥的预期作用也有着更深的理解。合作无间的CFO和CIO也会统一技术对企业财务的重要性认识，并就如何调整财务管理以支持企业数字化上统一认识。
因此为了促成更高效的数字投资对话，CFO与CIO要通过以下方式，从企业的层面看待数字投资组合，并确保数字投资的清晰度和透明度。
1：采用不同的投资模式
我们当下使用的财务指标始于工业时期，并不能准确计算数字项目所创造的有形及无形价值。因此，CFO和CIO需要开展具有针对性的财务管理实践，并利用领先指标来支持数字项目的规划与报告。
首先，CFO和CIO需要将数字投资对话的重点从资本支出与运营支出转移到长期价值的创造上。例如，CFO和CIO要认识到，如果数字项目大规模应用于不同的业务部门、地域或职能部门，其在未来可以产生的具体价值。
其次，CFO和CIO还可以考虑采用“产品线投资模式”。在这种基于合作的高透明度“产品投资模式”中，CIO更加重视因获得运营资本支持，数字投资所能带来的运营和战略利益，而不是仅仅关注税息折旧及摊销前利润（EBITDA）；而CFO也会跟踪数字投资如何影响劳动力生产力、运营利润率和创收活动等相关指标。
2：重塑数字投资的成功预期
企业组织需要增加/重整数字投资的衡量标准。相比合作程度更低的CFO-CIO伙伴关系，合作程度更高在实现这一点的可能性将提高 33%。
大多数CIO将数字项目视为IT项目，并使用IT指标进行决策。然而，CFO和其他行政领导者则认为这种指标过于技术化且难以理解，无法有效量化商业利益（当数字项目产生的效益为间接效益时，CFO量化其商业利益的难度还会进一步提升）。因此，数字项目需要使用非货币方式来表示其价值，否则利益相关方将没有充分的理由来提供或维持该等项目的投资。
与传统的财务指标相比，用户参与等指标（例如，用户数量或数字互动的百分比）往往更适用于数字投资。这些指标还可用于突出数字投资有助于创造经济价值的中间成果。
因此只有增加/重整衡量标准，CIO才能设定实际的“成功”预期，以保持跨职能部门对数字战略的认同。
3：使用统一的绩效管理框架
为显示数字投资对业务的影响，数字项目的绩效报告需要一套统一的关键绩效指标（KPI）。例如，将技术类KPI（如用户参与度）、中间成果（如更高的销量）和财务成果（如收入增加）结合起来。
而在报告数字项目的绩效时，CIO还应回答以下三个问题：
- 哪些事实基于证据且可以获得认同？设定数字项目参与各方都认同的数字KPI。
- 然后怎样做？将事实转化为利益相关方所关心的商业影响。
- 最后怎样做？详述利益相关方所面临的权衡和决策。
4：让财务人员尽早参与到技术路线图的制定过程中
与其他企业组织相比，CFO与CIO拥有牢固伙伴关系的企业确保财务部门尽早参与到IT团队技术路线图的制定过程中的可能性会提高29%。
CFO应该利用与IT部门进行早期路线图讨论的机会，说明其对使用技术推动实现企业战略以及数字投资影响企业财务的预期。
例如，应用程序编程接口（API）是2022年CIO最看重的投资领域之一，而CFO应确定API会直接影响财务报表的哪些方面（如销售成本、销量、一般费用和管理费用、研究和开发等）。
因此，让财务人员尽早参与到技术路线图的制定中，可确保两个职能部门了解彼此的目标，并共同设定数字投资的成功预期。
5：提高数字成本结构的透明度
相比其他企业，CFO与CIO拥有牢固伙伴关系的企业拥有足够透明数字成本结构的可能性会提高21%。也就是说，相对于成本，CFO与CIO更了解数字项目给整个企业带来的价值。
CFO必须帮助CIO了解，为了实现不同的透明度目标，将需要不同的方法。例如，许多CIO最重要的优先事项是通过收取费用，收回IT成本，从而为IT预算提供资金。虽然收费服务可以揭示数字技术在一个企业机构内的使用方式，但仅通过收费并不能帮助提高数字成本结构的透明度。
因此，财务部门应该与IT部门合作，在衡量绩效提升、IT部门对业务目标的贡献，以最大化实现企业价值的背景下，沟通数字成本的价值。出于这个原因，不够详尽、但强调成本创造价值的服务成本计算模型，将最有可能实现CFO所需的透明度。